Cases

Her finder I 11 cases, som beskriver typiske samarbejdsudfordringer i byggebranchen. De 11 cases kan bruges til at forstå, hvordan Det Forpligtende Samarbejde virker i praksis i forhold til en række velkendte udfordringer. Desuden kan casebeskrivelserne bruges til at løse konkrete samarbejdsudfordringer, som allerede er opstået i jeres byggeprojekter.

1: Uenighed om hvad der er ekstraarbejder

  • Case 1: Uenighed om hvad der er ekstraarbejder

    En af de mest almindelige udfordringer på byggesager er uenighed om projekteringsmaterialet. Det sker ofte, at der opstår uenighed om, hvad der er indeholdt i projektet, og hvad der er ekstraarbejder. Det opstår typisk, fordi udbudsmaterialet fortolkes forskelligt, eller fordi der ikke er fuldstændig overensstemmelse mellem tegninger og beskrivelser i udbudsmaterialet.

    Negative afledte effekter

    Denne udfordring kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Forsinkelser: Forsinkelser i tidsplanen, da arbejde på kritisk vej står stille, mens vi afklarer, om det er ekstraarbejde.

    2. Konflikt om økonomi: Uenigheden udvikler sig til en decideret konflikt om økonomien i forbindelse med arbejdet og eventuel ekstraøkonomi.

    3. Personkonflikt: Uenigheden udvikler sig til en konflikt mellem to eller flere personer på byggesagen.

    4. Voldgiftssag: Hvis det ikke kan lykkes at blive enige, kan uenigheden til sidst ende som en sag i voldgiften.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    Udfordringen med uenighed om ekstraarbejder kan let opstå. Derfor er det en god idé at lave de samarbejdsaftaler, der kan forhindre, at udfordringen medfører negative afledte effekter, hvis den opstår. De aftaler, der kan forebygge negative afledte effekter af uenigheden, er:

    • Systemer: En aftale omkring hvordan vi bruger vores systemer, fx i forhold til procedure for tekniske forespørgsler, kan medvirke til, at vi hurtigere kan opdage og håndtere uenighed om ekstraarbejder. Når tekniske forespørgsler er udformet som aftalt og kommer rigtigt igennem vores systemer som aftalt, bliver det lettere at afdække omfanget af uenigheder og hvad uenighederne præcist omhandler.

    • Hvis-så-aftale: En hvis-så aftale for uenighed om ekstraarbejder kan hjælpe os til at håndtere udfordringen på den rigtige (aftalt på forhånd) måde fremfor at gøre som vi plejer (hvilket ofte er konfliktoptrappende). Helt konkret giver hvis-så-aftalen os en fælles procedure for, hvad der er det rigtige at gøre, når vi opdager at vi er uenige om et stykke ekstraarbejde. Aftalen giver os konkrete steps (aftalt på forhånd) til at nå frem til en løsning.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Hvis vi ikke har lavet en hvis-så-aftale, bliver det vanskeligere at finde en løsning, når udfordringen med uenighed om ekstraarbejder er opstået. Så går vi fra at følge en procedure til at skulle tage en svær, men nødvendig samtale.

    Når vi skal tage den svære samtale om uenighed om ekstraarbejder, bør vi først blive enige om det fælles formål med samtalen – at finde en løsning, som alle kan acceptere. Dernæst bør vi fokusere på, hvilke principper vi kan blive enige om ved uenighed om ekstraarbejder. Hvis vi er enige om principperne, vil det være lettere at finde en løsning. Og det vil også kunne hjælpe os næste gang den samme udfordring opstår. Principperne kunne fx være, at vi begge skal være villige til at indgå et kompromis, at vi også kigger på historikken (hvem har givet sig sidst vi var uenige), eller at vi kan igangsætte arbejdet uden en fast aftale, hvis blot vi er enige om de overordnede rammer for pris og løsning.

    Når principperne er på plads, kan vi tage samtalen om den konkrete uenighed. Her er det godt at være særligt opmærksom på at lytte til hinanden og holde fokus på det fælles formål (at finde en løsning, som alle kan acceptere).



2: Uenighed om pris på ekstraarbejder

  • Case 2: Uenighed om pris på ekstraarbejder

    Uenighed om prisen på ekstraarbejder er en almindelig udfordring på byggesager. Selvom der er enighed om, at der skal udføres et stykke ekstraarbejde, kan der let opstå uenighed om prisen. Det vil ofte ske, fordi der ikke er samme priskonkurrence på ekstraarbejde, som der er, når byggesagen udbydes i licitation. Derfor kan prisen let ende med at blive over markedspris. Særligt hvis arbejdet også involverer underleverandører. Den manglende konkurrence kan også resultere i en oplevet overbetaling. Det skal forstås sådan, at bygherre/rådgiver oplever at betale en høj pris for et stykke arbejde, selvom prisen måske er i overensstemmelse med markedsprisen. Her spiller psykologien ind, og det opleves ofte i byggesager med lav tillid mellem parterne.

    Det sker ofte på byggesager, at ekstraarbejde sættes i gang, inden der er opnået enighed om en pris. Det skyldes behovet for at holde kadencen oppe og fastholde flow i byggesagen. Det kan være vanskeligt at opnå gode løsninger på uenighed om ekstraarbejder. Særligt hvis ekstraarbejdet allerede er sat i gang eller færdigudført, inden der er opnået enighed om prisen.

    Negative afledte effekter

    Denne udfordring kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Forsinkelser: Forsinkelser i tidsplanen, da arbejde på kritisk vej står stille, mens vi afklarer, om det er ekstraarbejde.

    2. Konflikt om økonomi: Uenigheden udvikler sig til en decideret konflikt om økonomien i forbindelse med arbejdet og eventuel ekstraøkonomi.

    3. Personkonflikt: Uenigheden udvikler sig til en konflikt mellem to eller flere personer på byggesagen.

    4. Voldgiftssag: Hvis det ikke kan lykkes at blive enige, kan uenigheden til sidst ende som en sag i voldgiften.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    Udfordringen med uenighed om prisen på ekstraarbejder kan let opstå. Derfor er det en god idé at lave de samarbejdsaftaler, der kan forhindre, at udfordringen medfører negative afledte effekter, hvis den opstår.

    De aftaler, der kan forebygge negative afledte effekter af uenigheden, er:

    1. Systemer: En aftale omkring, hvordan vi bruger vores systemer, kan medvirke til, at vi hurtigt kan opdage og håndtere ekstraarbejder. Det vil endvidere hjælpe os til hurtigt at identificere, hvis vi er uenige om prisen på ekstraarbejder, fx ved en mere systematisk tilgang til at indhente pris og præsentere den for rådgiver og bygherre.

    2. Samarbejdsværdier: En aftale om vores fælles samarbejdsværdier vil understøtte, at vi har tillid til hinanden, og tillid til, at vi har fælles målsætninger for projektet. Tillid til hinanden gør det lettere at igangsætte et stykke ekstraarbejde, selvom vi ikke er blevet enige om prisen, da vi har tillid til, at ekstraarbejde bliver prissat fair. Og det kan forebygge forsinkelser.

    3. Spilleregler for god kommunikation: En aftale om spilleregler for god kommunikation kan hjælpe os til at bruge møder, mails og telefonsamtaler rigtigt. Den gode kommunikation rydder misforståelser af vejen og hjælper os til at håndtere vanskelige emner på den rigtige måde, på det rigtige tidspunkt og med det rigtige medie. Uenighed om pris er et vanskeligt emne, og det kræver god og præcis kommunikation om forudsætningerne for prissætning. Her hjælper spilleregler for god kommunikation.

    4. Hvis-så-aftale: En hvis-så aftale for uenighed om prisen på ekstraarbejder kan hjælpe os til at håndtere udfordringen på den rigtige (samarbejdende) måde fremfor at gøre som vi plejer (hvilket ofte er konfliktoptrappende). En god hvis-så-aftale kan tage os sikkert fra uenighed om prisen til enighed eller kompromis om prissætning, uden der opstår en konflikt.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Hvis vi ikke har lavet de rigtige aftaler på forhånd, kan det blive vanskeligere at finde en løsning, når vi er uenige om prisen på ekstraarbejder. Så bliver det ofte nødvendigt med en svær samtale.

    Når vi skal tage den svære samtale om uenighed om prisen på ekstraarbejder, bør vi først blive enige om det fælles formål med samtalen. Da vi allerede er enige om, at det er et nødvendigt ekstraarbejde, er det fælles formål at finde en pris, som alle kan acceptere, og sørge for at det ikke forsinker fremdriften. Hvis vi ikke umiddelbart kan finde en pris, alle kan acceptere, bør det derfor aftales, at arbejdet kan fortsætte uden prisaftale, mens vi får en aftale om pris på plads. Dernæst bør vi fokusere på, hvordan man laver en fair prissætning. Skal der fx indhentes kontroltilbud, eller skal prissætning eventuelt laves ud fra en prøve, hvor der tælles timeforbrug.

    På den baggrund bør det være muligt at finde frem til en prissætning af ekstraarbejde, som alle kan acceptere.



3: Virkeligheden matcher ikke det projekterede

  • Case 3: Virkeligheden matcher ikke det projekterede

    Særligt på renoveringsprojekter er der stor risiko for, at virkeligheden ikke matcher det projekterede. Når vi begynder nedrivningen, vil der ofte vise sig byggetekniske udfordringer, som ikke var forudset. Det kan være, at konstruktionerne er anderledes end forventet, eller at konstruktionerne har større variationer eller tolerancetærskler end forventet, eller at bygningens tilstand simpelthen er dårligere end forventet.

    Når virkeligheden ser anderledes ud end forventet, skal der træffes beslutning om, hvad der er den rigtige byggetekniske løsning med hensyntagen til både kvalitet, økonomi og tidsplan. Det er ikke let og kan ofte give uenighed.

    Negative afledte effekter

    Denne udfordring kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Forsinkelser: Forsinkelser i tidsplanen, da arbejde på kritisk vej står stille, mens vi finder den rigtige løsning.

    2. Personkonflikt: Uenighed om løsninger på uforudsete forhold udvikler sig til en konflikt mellem to eller flere personer på byggesagen.

    3. Udgifter til tabt arbejdsfortjeneste: Der bruges økonomi på tabt arbejdsfortjeneste, fordi entreprenøren ikke kan arbejde videre, før der er fundet en løsning.

    4. Behov for jurister: Ekstrakrav for tabt arbejdsfortjeneste kan ende som en sag, der skal løses af jurister - måske endda i voldgiften.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    Udfordringen med at virkeligheden ikke matcher det projekterede vil ofte opstå på renoveringssager. Derfor er det en god idé at lave de samarbejdsaftaler, der kan forhindre, at udfordringen medfører negative afledte effekter, hvis den opstår.

    De aftaler, der kan forebygge negative afledte effekter af uenigheden, er:

    1. Systemer: En aftale omkring, hvordan vi bruger vores systemer, fx til tekniske forespørgsler, kan medvirke til, at vi hurtigt kan opdage og håndtere uforudsete forhold. Jo før vi opdager uforudsete forhold, jo lettere er det at finde gode løsninger på dem.

    2. Spilleregler for god kommunikation: En aftale om spilleregler for god kommunikation kan supplere system-aftalen rigtig godt. Her bliver vi enige om, hvordan og hvornår vi rapporterer uforudsete forhold til hinanden. Den gode kommunikation rydder misforståelser af vejen og hjælper os til at fortælle hinanden tydeligt og rettidigt om udfordringer og uforudsete forhold. Spilleregler for god kommunikation sikrer også, at vi følger den samme procedure for at rapportere om uforudsete forhold, og at vi ikke fx forfalder til at skrive mails til hinanden, hvis vi har aftalt at starte med at ringe sammen om udfordringer.

    3. Fælles risikovurdering: En fælles risikovurdering hjælper til at afdække potentielle risici ved opstart af projektet. Samtidig er det med til at forme vores tilgang til risici og til at dele dem åbent og tidligt. Det gør os meget bedre i stand til at håndtere risici, fordi vi får dem på bordet, inden de bliver alt for alvorlige og omkostningstunge. Uforudsete forhold er ofte en af de største projektrisici på renoveringsprojekter.

    4. Hvis-så-aftale: En hvis-så aftale for uenighed om hvad vi gør, hvis virkeligheden ikke matcher det projekterede, kan hjælpe os til at håndtere udfordringen på den rigtige (samarbejdende) måde fremfor at gøre som vi plejer (hvilket ofte er konfliktoptrappende). Det kan samtidig skabe en fælles forståelse af, at denne risiko er reel og kræver fælles løsninger. Det vil "prime" os til at være mere løsningsorienterede, hvis udfordringen opstår. Når vi eksempelvis møder uforudsete forhold, ser man ofte, at vi begynder at maile til hinanden og henvise til projektmateriale og kontraktuelle forhold. I stedet vil det ofte være langt mere konstruktivt at mødes og bese de uforudsete forhold sammen for at finde løsninger i fællesskab. Her hjælper en aftale om, at vi mødes, når der er uforudsete forhold.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Når der skal findes løsninger på uforudsete forhold, vil det ofte få konsekvenser for tid, økonomi og kvalitet af det færdige byggeri. Der er meget på spil for alle parter, og ofte er vi uenige. Der skal tages en svær men nødvendig samtale for at finde den rigtige løsning.

    Vi bør først blive enige om det fælles formål for projektet. Hvordan vægter vi fælles tid, økonomi og kvalitet. Der vil ofte være behov for at gå på kompromis med mindst en af de tre ting, og hvis vi er enige om, hvad vi kan gå på kompromis med, bliver det lettere at blive enige om den rigtige løsning. Dernæst kan vi begynde dialogen om, hvad der er den rigtige løsning med hensyn til vores fælles mål for tid (kan vi acceptere en forsinkelse), økonomi (har vi en ekstraøkonomi, som vi kan/vil trække på) og kvalitet (kan vi justere kvalitetskriterierne).



4: Uenighed om den kvalitet, der er leveret, i forhold til det, der er aftalt

  • Case 4: Uenighed om den kvalitet der er leveret i forhold til det der er aftalt

    Ofte oplever man uenighed om, hvorvidt det færdige resultat lever op til den kvalitet, der var aftalt på forhånd. Det kan naturligvis have grobund i, at den leverede kvalitet rent faktisk er for lav. Det kan dog også handle om manglende forventningsafstemning omkring, hvilken kvalitet man kan forvente i forhold til det, der er beskrevet, og ikke mindst i forhold til budgettet. Endvidere kan det handle om forskellige opfattelser af tolerancetærskler og hvad god kvalitet er.

    Negative afledte effekter

    Denne udfordring kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Tilbageholdelse af betaling: Bygherre vælger at tilbageholde betaling for arbejde, fordi de ikke er tilfredse med kvaliteten. Det kan give likviditetsudfordringer hos entreprenøren. Og det vil være meget skadeligt for tilliden mellem parterne.

    2. Mange fejl og mangler: Uenigheden vil ofte hænge sammen med mange fejl og mangler, fordi uenighed om kvalitet vil avle endnu mere nidkær kvalitetssikring og mangelgennemgang. Samtidig kan mangeludbedringen fra entreprenørens side blive forsinket, hvis der ikke er enighed om kvalitetsniveauet.

    3. Personkonflikt: Uenigheden om kvalitet udvikler sig til en konflikt mellem to eller flere personer på byggesagen.

    4. Voldgiftssag: Hvis det ikke kan lykkes at blive enige om kvalitet, økonomi og om fejl og mangler, kan uenigheden til sidst ende som en sag i voldgiften.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    Udfordringen med uenighed om den kvalitet, der er leveret, i forhold til det aftalte, kan ofte forekomme. Derfor er det en god idé at lave de samarbejdsaftaler, der kan forhindre, at udfordringen medfører negative afledte effekter, hvis den opstår.

    De aftaler, der kan forebygge negative afledte effekter af uenigheden, er:

    1. Fælles mål: En aftale for fælles mål tager blandt andet udgangspunkt i fælles mål for kvalitet. Dermed får vi taget en åben debat om, hvad de fælles kvalitetsmål er og hvordan vi opnår dem. Det giver både en tidlig forventningsafstemning og resulterer i konkrete aftaler for hvilken adfærd, der løbende skal sikre, at den rigtige kvalitet bliver leveret.

    2. Fælles risikovurdering: En fælles risikovurdering hjælper til at afdække potentielle risici ved opstart af projektet. Herunder risici, der kan have indflydelse på den færdige kvalitet. Det er med til at forme vores tilgang til de risici, der har med kvalitet at gøre. Det gør os meget bedre i stand til at håndtere disse risici, fordi vi får dem på bordet løbende og kan justere arbejdsmetoder, løsninger og forventninger løbende.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Uenighed om kvaliteten af det færdigleverede kan være rigtig svær. Har man ikke lavet de rigtige aftaler fra start og fået lavet en forventningsafstemning omkring kvalitet, kan det være meget vanskeligt at finde en fælles forståelse, når man står med et færdigt resultat.

    En svær samtale bør starte med at blive enige om det fælles formål med selve samtalen. Handler det om at finde et fornuftigt kompromis? Eller er det processen for udbedring af fejl og mangler, der er central. Det kan let ende i en kamp om tolerancetærskler, materialevalg og grundlæggende håndværksmæssig kvalitet, men det er meget svært at blive enige, når man står med et færdigt resultat. Derfor bør man åbent og ærligt snakke om, hvad formålet er med selve samtalen. Det kunne fx være at blive enige om det rette kvalitetsniveau og sikre en god proces for udbedring af fejl og mangler.

    I den svære samtale om kvalitet er der også behov for at lytte og lede efter de bedste kompromiser, som begge parter kan acceptere. Begge parter må oprigtigt lytte og forsøge at forstå hinandens synspunkter. Det gøres bedst ved at dele fakta (hvad kan vi se, når vi kigger på det færdige resultat), egen fortolkning (hvordan synes jeg at kvaliteten er i forhold til mine forventninger) og spørge hvordan den anden part ser det (hvordan ser det færdige resultat ud for dig, og hvordan stemmer det overens med din opfattelse af den forventede kvalitet).

    Den svære samtale om uenighed om, hvorvidt det færdige resultat lever op til den kvalitet, der var aftalt på forhånd, er nok en af de sværeste samtaler i byggeprojekter. Det kræver både respekt, lydhørhed og et fast fokus på at finde en løsning med fokus på jeres fælles mål.



5: Uenighed om hvem der har ansvar for nye løsninger

  • Case 5: Uenighed om hvem der har ansvar for nye løsninger

    Byggeprojekter kan ofte optimeres med alternative løsninger til det, der er projekteret. Entreprenørens kendskab til materialer og byggeteknik kan være værdifuldt i forhold til at finde optimerede løsninger, og denne viden kommer først i spil, når udførelsesfasen starter.

    Men selvom nye løsninger kan optimere byggeprojektet, kan de også have afledte effekter, som man først bliver opmærksom på efterfølgende. Og så opstår spørgsmålet om, hvem der har ansvar for de nye løsninger og deraf følgende konsekvenser for andre dele af byggeprojektet. Det kan fx være teknikløsninger, der ender med at kollidere med hinanden eller med at være uhensigtsmæssige for den efterfølgende indretning. Det kan også være, at materialer viser sig mindre egnede over tid, som man fx har set det med MGO-sagerne.

    Hvis der ikke er lavet helt klare aftaler for, hvem der har ansvar for nye løsninger og deraf følgende konsekvenser for andre dele af byggeprojektet, vil det være meget sandsynligt, at der kan opstå en uenighed.

    Negative afledte effekter

    Denne udfordring kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Konflikt om økonomi: Uenigheden om ansvar vil i sidste ende handle om et økonomisk ansvar og kan dermed let udvikle sig til en decideret konflikt om økonomien i forbindelse med arbejdet og eventuel ekstraøkonomi for konsekvenser, der følger af nye løsninger.

    2. Personkonflikt: Uenigheden udvikler sig til en konflikt mellem to eller flere personer på byggesagen. Særligt da en eventuelt uklar aftale om, hvem der har ansvar for nye løsninger, ofte vil være indgået mellem to personer, som efterfølgende fortolker den forskelligt.

    3. Voldgiftssag: Hvis det ikke kan lykkes at blive enige, kan uenigheden til sidst ende som en sag i voldgiften.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    På byggesager ser man ofte udfordringen med, hvem der har ansvar for nye løsninger. Derfor er det en god idé at lave de samarbejdsaftaler, der kan forhindre, at udfordringen medfører negative afledte effekter, hvis den opstår.

    De aftaler, der kan forebygge, at uenighed har afledte effekter, er:

    1. Fælles mål: En aftale for fælles mål tager udgangspunkt i fælles mål for kvalitet, økonomi og tid. Her er der mulighed for at lave aftaler for, hvilken rolle optimering skal spille, og hvilken konkret adfærd der skal til for at sikre en klar ansvarsfordeling ved projektoptimering.

    2. Spilleregler for god kommunikation: Kommunikation er helt centralt, når der skal findes nye løsninger og eventuelle konsekvenser skal afdækkes. En aftale om spilleregler for god kommunikation kan hjælpe os til at bruge særligt møder og mails rigtigt, når vi skal lave aftaler om nye løsninger. Den gode kommunikation rydder misforståelser af vejen og hjælper os til at få alles input på eventuelle konsekvenser af nye løsninger.

    3. Hvis-så-aftale: En hvis-så aftale for, hvad vi gør, hvis der opstår uenighed om, hvem der har ansvar for nye løsninger, kan hjælpe os til at håndtere udfordringen godt. Det vil både skærpe vores opmærksomhed omkring ansvarsfordeling ved beslutning om nye løsninger (og dermed mindske risikoen for efterfølgende uenighed), og det vil give os en tydelig procedure for at afdække ansvarsfordelingen, hvis der opstår uenighed.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Hvis er opstår uenighed om ansvar for nye løsninger, og vi ikke har nogle aftaler at falde tilbage på, står vi med et fælles problem. Der vil være behov for en svær men nødvendig samtale for at afdække, hvem der har ansvaret.

    En svær samtale bør altid starte med det fælles formål. Det kan være vanskeligt, når det handler om at placere et ansvar på en af parterne. Derfor kan det fælles formål fx handle om processen for at afdække, hvem der har ansvaret. Det kan endvidere være en god idé at give håndslag på, at uanset hvem der har ansvaret, så skal den anden part hjælpe med at løse udfordringen. Dermed bliver det et fælles mål at finde den løsning, som trods alt har mindst negative konsekvenser for den part, der ender med ansvaret for den nye løsning og afledte effekter.

    Selve samtalen bør tage udgangspunkt i så vidt muligt objektive kriterier (fakta) om beslutningsprocessen for den nye løsning.



6: Forsinkelser og tilhørende omkostninger

  • Case 6: Forsinkelser og tilhørende omkostninger

    Forsinkelser er hverdag på rigtig mange byggesager. Vi må ofte justere tidsplanen undervejs i udførelsesfasen. Det kan der være mange årsager til. Uanset årsagerne kan det være forbundet med økonomiske omkostninger, når der opstår forsinkelser. Det kan fx være tabt arbejdstid, udgifter til udstyr som kran eller stillads eller udgifter til at forcere arbejdet for at indhente forsinkelsen.

    Nogle gange er det tydeligt, hvem der er årsag til forsinkelsen, men andre gange er der uenighed om, hvem der er skyld i en forsinkelse, og hvem der derfor skal dække de tilhørende omkostninger.

    Negative afledte effekter

    Denne udfordring kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Konflikt om økonomi: Forsinkelser kan først og fremmest føre til uenighed om de afledte økonomiske omkostninger, og hvem der skal dække dem. Herunder er både ekstrakrav fra entreprenøren for tabt arbejdstid, og dagbod fra bygherren på grund af overskredet afleveringsfrist.

    2. Kvalitetsforringelser: Forsinkelser og økonomiske konsekvenser kan føre til forcering på bekostning af kvaliteten af det færdige byggeri for at undgå dagbod.

    3. Voldgiftssag: Hvis det ikke kan lykkes at blive enige om ekstraøkonomi eller dagbod i forbindelse med forsinkelser, kan uenigheden til sidst ende som en sag i voldgiften.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    Udfordringen med forsinkelser og tilhørende omkostninger opleves på mange byggesager. Derfor er det en god idé at lave de samarbejdsaftaler, der kan forhindre, at udfordringen medfører negative afledte effekter, hvis den opstår.

    De aftaler, der kan forebygge, at forsinkelser har afledte effekter, er:

    1. Fælles mål: En aftale for fælles mål omhandler blandt andet fælles mål for tid og herunder, hvordan vi håndterer forsinkelser. Det kan både omhandle forebyggelse af forsinkelser, og hvordan vi håndterer forsinkelser, hvis de opstår.

    2. Fælles risikovurdering: Mange projektrisici vil kunne medføre forsinkelser. En fælles risikovurdering hjælper til at afdække potentielle risici ved opstart af projektet. Det er med til at forebygge risici og til at overveje, hvordan vi kan håndtere dem, uden det medfører forsinkelser. Den løbende fælles risikovurdering gør os bedre i stand til at opdage mulige forsinkelser tidligt. Jo tidligere vi opdager mulige forsinkelser, jo lettere er det at finde løsninger for dem.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Når der opstår forsinkelser og tilhørende omkostninger, handler det først og fremmest om at løse udfordringen uden at skabe yderligere forsinkelser.

    Den svære samtale starter med at blive enige om det fælles formål, fx at finde løsninger uden yderligere forsinkelser, og at blive enige om, hvordan de økonomiske omkostninger ved forsinkelser bliver dækket.

    Dernæst bør fokus være på, hvem der gør hvad for at forhindre yderligere forsinkelser.

    Først derefter bør samtalen handle om årsagen til forsinkelsen. Her er det vigtigt med fokus på, hvad der er fakta (hvad har vi observeret), og hvad der er fortolkning (på baggrund af det vi har set, hvem/hvad er da årsag til forsinkelsen). Og når der er enighed om årsagen, kan vi tage den svære samtale om, hvem der skal dække de økonomiske omkostninger.

    Det er vigtigt at sikre, at arbejdet kan fortsætte, mens uenigheden løses. Og det er vigtigt at løse uenigheden med det samme og ikke parkere den til senere. Det opleves ofte, at uenighed om omkostningerne ved forsinkelse parkeres, men det gør den ikke lettere at løse, og det har en negativ afsmitning på samarbejdet på byggesagen.



7: Udskiftning af nøglemedarbejdere

  • Case 7: Udskiftning af nøglemedarbejdere

    Udskiftning af nøglemedarbejdere sker alt for ofte på byggesager. Når nøglemedarbejdere forsvinder fra en byggesag, er der to oplagte konsekvenser:

    Den ene konsekvens er et videnstab, som potentielt kan være rigtig stort for en byggesag. Detaljeret specialviden (fx om tekniske løsninger eller om detaljer i projekteringen) er ofte isoleret til en enkelt person og forsvinder derfor helt ud af projektet ved udskiftning af denne medarbejder.

    Den anden konsekvens er samarbejdsudfordringer, fordi den nye medarbejders adfærd udfordrer kulturen i projektteamet. Der opbygges en ny kultur for hvert enkelt byggeprojekt, og en god kultur på byggeprojekter kan være skrøbelig og sårbar overfor udskiftning af en nøglemedarbejder. Den nye medarbejder kan komme ind i projektet med en anden forståelse for, hvordan man kommunikerer, løser udfordringer og samarbejder. Det kan let skabe problemer i et team.

    Alt for sjældent ser man, at der er lagt en plan for vidensdeling og for at sikre den rigtige kultur, som kan forebygge konsekvenserne af udskiftning af en nøglemedarbejder.

    Negative afledte effekter

    Denne udfordring kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Kvalitetsforringelser: Når en medarbejder forsvinder, og der tabes specialviden, kan det have store konsekvenser for kvaliteten i de færdige løsninger.

    2. Forsinkelser: Det kan ligeledes medføre forsinkelser og meromkostninger, når en ny medarbejder skal opbygge samme viden som en nøglemedarbejder, der er forsvundet.

    3. Personkonflikt: Der er risiko for personkonflikt, hvis en ny medarbejder kommer ind med en anden tilgang til samarbejde end den, der er retableret på projektet.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    For at forebygge de afledte negative effekter ved udskiftning af en nøglemedarbejder kan man lave følgende samarbejdsaftaler:

    1. Systemer: En klar aftale omkring, hvordan vi bruger vores systemer, vil gøre det lettere for en ny medarbejder at falde ind i samme arbejdsrytme som resten af teamet. Det sikrer desuden den bedst mulige vidensdeling via vores fælles systemer.

    2. Fælles mål: En aftale for fælles mål definerer den konkrete adfærd, der skal sikre det gode samarbejde frem mod vores fælles mål. Denne aftale gør det let for en ny medarbejder at leve op til de fælles mål.

    3. Samarbejdsværdier: En aftale om vores fælles samarbejdsværdier vil gøre det tydeligt for en ny medarbejder, hvilke værdier og hvilken adfærd teamet er blevet enige om er den rigtige adfærd.

    4. Spilleregler for god kommunikation: En aftale om spilleregler for god kommunikation kan hjælpe en ny medarbejder til at bruge møder, mails og telefonsamtaler rigtigt. Den gode kommunikation vil hurtigt sikre, at en ny medarbejder bliver integreret i teamet. Samt at en ny medarbejder let og hurtigt kan få den nødvendige viden fra andre i teamet.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Hvis der opstår udfordringer med videnstab og samarbejdsproblemer på grund af udskiftning af en nøglemedarbejder, bør det håndteres hurtigst muligt med en samtale.

    Samtalens formål er ikke at ’opdrage’ den nye medarbejder. Formålet er at hjælpe den nye medarbejder med hurtigst muligt at komme op på det nødvendige niveau af viden og ind i den rigtige adfærd.

    Samtalen bør derfor have fokus på: 1) at etablere en fælles forståelse af nødvendigt vidensniveau og den eksisterende samarbejdskultur. 2) at skabe en fælles forståelse for den nye medarbejders behov og hvordan resten af temaet kan hjælpe den nye medarbejder.



8: Aftaler bliver ikke overholdt

  • Case 8: Aftaler bliver ikke overholdt

    Mange peger på manglende overholdelse af aftaler som den allerstørste udfordring i byggebranchen. Der er simpelthen alt for mange aftaler, der ikke bliver overholdt. Det gælder både ”små” aftaler som fx at møde til tiden og at give besked om forsinkelser. Og det gælder ”store” aftaler om tid og økonomi.

    Den anden side af den samme udfordring er, at vi ikke holder hinanden ansvarlige. Alt for ofte siger vi ikke til andre, når de ikke overholder aftaler. Det gælder især for de ”små” aftaler. Når vi ikke holder hinanden ansvarlige, er det med til at forstærke en kultur, hvor vi ikke overholder aftaler.

    Negative afledte effekter

    Denne udfordring kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Forsinkelser: Forsinkelser i tidsplanen, fordi vi ikke overholder aftaler og dermed gør det sværere for hinanden at være effektive.

    2. Personkonflikt: Aftaler, der ikke bliver holdt, kan meget let udvikle sig til en konflikt mellem to eller flere personer på byggesagen.

    3. Konflikt om økonomi eller kvalitet: Manglende overholdelse af aftaler kan udvikle sig til en decideret konflikt om økonomi eller kvalitet i forbindelse med løsninger og eventuel ekstraøkonomi.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    Manglende overholdelse af aftaler er en stor udfordring på mange byggeprojekter. Derfor er det en god idé at lave de samarbejdsaftaler, der generelt kan hjælpe os til at overholde vores aftaler. Her er det centralt at lave aftaler med fokus på adfærd. Det gør aftalerne lettere at overholde, når de handler om konkret adfærd.

    De aftaler, der hjælper os, er:

    1. Fælles mål: En aftale for fælles mål definerer den konkrete adfærd, der skal sikre det gode samarbejde frem mod vores fælles mål. Denne aftale gør det helt klart, hvilken adfærd der styrke vores samarbejde frem mod de fælles mål.

    2. Samarbejdsværdier: En aftale om vores fælles samarbejdsværdier vil gøre det tydeligt for alle, hvilke værdier og hvilken adfærd teamet er blevet enige om, er den rigtige adfærd. Når værdier bliver oversat til adfærd og gjort konkrete og tydelige, er det meget lettere at overholde.

    3. Spilleregler for god kommunikation: En aftale om spilleregler for god kommunikation har også fokus på adfærd. Her handler det om vores adfærd i forbindelse med møder, mails og brug af telefon. Igen er det let at overholde, fordi aftalerne er konkrete og handler om vores adfærd.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Hvis der er udfordringer med at overholde aftaler, er det helt centralt, at vi tager udfordringen op – og gerne i et fælles forum. Fokus skal ikke så meget være på de konkrete situationer, hvor aftaler ikke er blevet overholdt. Disse situationer kan fint fungere som eksempler. Men det fælles formål bør være, at alle bliver bedre til at overholde aftaler. Formålet er ikke at hænge enkeltpersoner ud for ikke at overholde aftaler.

    Hvis alle kan blive enige om at have fokus på 1) at overholde aftaler, og 2) at holde andre ansvarlige på en god måde, når de ikke overholder aftaler, så kan man skabe en kultur på byggeprojektet, hvor aftaler bliver overholdt.



9: Dårlig intern kommunikation

  • Case 9: Dårlig intern kommunikation

    Dårlig intern kommunikation er et problem på alt for mange byggesager. Det er på mange måder en banal problemstilling. Men den forekommer alligevel ofte og er utrolig svær at komme ud af, når man først er havnet i den. Kommunikation er vigtigt for både samarbejde, produktivitet og for den helt grundlæggende kemi mellem mennesker.

    Dårlig intern kommunikation kommer ofte til udtryk som alt for mange mails, alt for mange aftalesedler, alt for mange tekniske forespørgsler og dårlige møder, hvor deltagerne holder tilbage og ikke siger, hvad de mener – indtil de eksploderer, og det hele kommer væltende alt for aggressivt.

    Resultatet af dårlig intern kommunikation er helt grundlæggende, at vi bliver ineffektive. Ting tager alt for lang tid. Både de svære ting og de lette ting. Vi mister tillid til hinanden. Viden går tabt. Vi misforstår hinanden. Problemer bliver ikke løst. Og i sidste ende har det store konsekvenser for både tid, økonomi og kvalitet af det færdige byggeri.

    Desuden er dårlig intern kommunikation med til at skabe et dårligt psykisk arbejdsmiljø på byggepladsen.

    Negative afledte effekter

    Denne udfordring kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Forsinkelser: Forsinkelser i tidsplanen, fordi vi ikke kan skabe flow i byggeprocessen, når vi ikke kommunikerer og er afklaret omkring den løbende fremdrift og byggeproces.

    2. Unødvendig ekstraøkonomi: Dårlig kommunikation fører til ineffektive arbejdsprocesser, mere spild og større risiko for tabt arbejdstid. Det resulterer i ekstraøkonomi, der er helt unødvendig, og som ikke bidrager til kvaliteten af det færdige byggeri.

    3. Personkonflikt: Risikoen for konflikt mellem personer på byggesagen bliver markant større, når der er dårlig intern kommunikation.

    4. Dårligt arbejdsmiljø: Risikoen for tab af nøglepersoner grundet stress eller nyt arbejde stiger ved dårlig kommunikation.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    Udfordringen med dårlig intern kommunikation kan være katastrofal for en byggesag. Derfor er det en god idé at lave de samarbejdsaftaler, der kan forebygge den og give os et fundament for vores kommunikation.

    De aftaler er:

    1. Overblik over møder: Møder er byggesagens vigtigste kommunikationsforum. Overblik over møder giver os en klar fælles forståelse af den kommunikation, der skal foregå på møder. Det klarlægger formål med alle møder, hvem der skal deltage, hvem der har ansvar for mødet, hvor ofte det holdes, og hvor længe man kan forvente, at det varer. Det sikrer, at alle oplever, at vi bruger vores møder effektivt.

    2. Samarbejdsværdier: En aftale om vores fælles samarbejdsværdier vil ofte inkludere aftaler for, hvordan vi er overfor hinanden som mennesker. Her indgår også nogle grundlæggende værdier for, hvordan vi kommunikerer i mødet med hinanden. Samarbejdsværdier kan styrke den interne kommunikation ved at anvise den vigtigste mellemmenneskelige adfærd, når vi kommunikerer med hinanden.

    3. Spilleregler for god kommunikation: Spilleregler for god kommunikation er den aftale, der har størst betydning for at forebygge dårlig intern kommunikation. Aftalen kan hjælpe os til at bruge møder, mails og telefonsamtaler rigtigt.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Hvis der opstår uenighed på grund af dårlig intern kommunikation, og vi ikke har nogle aftaler at falde tilbage på, har vi en stor udfordring. Der vil være behov for en svær men nødvendig samtale for at få den interne kommunikation tilbage på sporet.

    Ved dårlig intern kommunikation er det overordnede fælles formål helt klart: Vi skal have skabt god kommunikation på byggesagen. Fokus bør være helt konkret på 1) hvordan skaber vi gode møder, 2) hvordan bruger vi mails godt, 3) hvordan bruger vi telefonen rigtigt. Det er en god idé at starte med at snakke om disse konkrete situationer og måder at kommunikere på. Her skal man blive enige om, hvordan vi bruger dem fremadrettet.

    Som det næste kan der være behov for at snakke om, hvordan vi kommunikerer respektfuldt. Meget ofte vil dårlig intern kommunikation hænge tæt sammen med, at vi ikke føler, at modparten respekterer os og vores behov. Det gælder begge veje. Vi er derfor nødt til at lytte til hinandens oplevelser og afdække, hvordan vi fremadrettet kan være respektfulde overfor hinanden, når vi kommunikerer.

10: Lange svartider på forespørgsler

  • Case 10: Lange svartider på forespørgsler

    Lange svartider på forespørgsler er en evigt tilbagevendende udfordring på byggesager. Det er særligt forespørgsler om tekniske løsninger, og hvordan tegningsmaterialer og beskrivelser skal forstås eller uforudsete forhold løses. Men det er også forespørgsler om tidsplaner, fremdrift, ekstraøkonomi mv. Forespørgsler kan gå begge veje.

    Lange svartider kan give en række problemer i forhold til fremdrift, flow i byggeprocessen, overblik over økonomi og kvalitet i det færdige byggeri. Ofte skyldes lange svartider, at der ikke er ressourcer nok til at håndtere antallet af spørgsmål. Andre gange er det en modvillighed mod at melde ud, at man ikke kender det præcise svar.

    Negative afledte effekter

    Lange svartider kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Forsinkelser: Forsinkelser i tidsplanen, da arbejde på kritisk vej står stille, mens vi afklarer spørgsmål, fx en teknisk forespørgsel på kritisk vej.

    2. Unødvendig ekstraøkonomi: Lange svartider til ineffektive arbejdsprocesser ødelægger flow i byggeprocessen og giver risiko for tabt arbejdstid. Det resulterer i ekstraøkonomi, der er helt unødvendig, og som ikke bidrager til kvaliteten af det færdige byggeri.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    Udfordringen med uenighed om prisen på ekstraarbejder kan let opstå. Derfor er det en god idé at lave de samarbejdsaftaler, der kan forhindre at udfordringen medfører negative afledte effekter, hvis den opstår.

    De aftaler, der kan forebygge at uenighed, er:

    1. Systemer: En aftale omkring, hvordan vi bruger vores systemer, fx til tekniske forespørgsler, kan medvirke til, at vi hurtigt kan opdage og håndtere uenighed om ekstraarbejder.

    2. Samarbejdsværdier: En aftale om vores fælles samarbejdsværdier vil ofte inkludere aftaler for, hvordan vi er overfor hinanden som mennesker. Samarbejdsværdier kan dermed hjælpe os til at udvise respekt overfor hinanden, når vi har dialog om vanskelige emner, vi er uenige, og der er meget på spil (fx økonomi).

    3. Fælles mål: En aftale for fælles mål har blandt andet fokus på, hvordan vi lykkes indenfor tidsplanen. Når man omsætter dette overordnede mål til samarbejdsmål og efterfølgende definerer den konkrete adfærd, vil man næsten altid lave aftaler, der forebygger lange svartider og tilhørende udfordringer.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Hvis er opstået en udfordring med lange svartider, og vi ikke har nogle aftaler at falde tilbage på, står vi med et fælles problem. Der vil være behov for en svær men nødvendig samtale for at afdække, hvordan vi kan løse det.

    En svær samtale bør altid starte med det fælles formål – i dette tilfælde er det et klart fælles mål at have kortere svartider. Det vil altid gavne alle parter. Den svære samtale bør derefter have fokus på fakta – hvad er de faktuelle årsager til lange svartider – og fortolkninger – hvordan forstår vi hver især disse årsager. Dernæst kan arbejdes frem mod en fælles løsning, der ofte vil inkludere ny adfærd fra flere parter.

11: Ineffektiv digital kommunikation

  • Case 11: Ineffektiv digital kommunikation

    Digital kommunikation kan være svært, og det er meget ofte ineffektivt på byggeprojekter. Særligt i opstarten, hvor vi ofte skal prøve os frem, før vi bliver enige om, hvad der er den rigtige måde at bruge IT-systemer (fx mail og IT-systemer til dokumentation, tekniske forespørgsler og mangelgennemgang). På rigtig mange byggesager starter arbejdet op, og efter kort tid bliver det klart for alle, at vi ikke bruger systemerne på samme måde (nogle bruger dem måske slet ikke).

    Negative afledte effekter

    Ineffektiv digital kommunikation kan have en række afledte effekter på byggesagen. De mest almindelige er:

    1. Forsinkelser: Forsinkelser i tidsplanen, fordi vi ikke kommunikerer effektivt omkring byggetekniske spørgsmål og svar.

    2. Personkonflikt: Frustrationer og misforståelser i den digitale kommunikation, der udvikler sig til en konflikt mellem to eller flere personer på byggesagen.

    Hvilke aftaler kan forebygge afledte effekter af udfordringen?

    Udfordringen med ineffektiv digital kommunikation kan let opstå. Derfor er det en god idé at lave de samarbejdsaftaler, der kan forhindre at udfordringen medfører negative afledte effekter, hvis den opstår.

    De aftaler der kan forebygge at uenighed, er:

    1. Overblik over systemer: En aftale omkring, hvordan vi bruger vores IT-systemer, fx til tekniske forespørgsler og mangelgennemgang, kan sikre, at vi fra byggeprojektets start er enige om, hvordan vi sikrer effektiv digital kommunikation.

    2. Spilleregler for god kommunikation: En aftale om spilleregler for god kommunikation kan hjælpe os til at bruge mails rigtigt. Den gode kommunikation rydder misforståelser af vejen og hjælper os til at håndtere vanskelige emner på den rigtige måde, på det rigtige tidspunkt og med det rigtige medie.

    Hvordan håndterer vi udfordringen, når den er opstået?

    Hvis der opstår udfordringer med ineffektiv kommunikation, og vi ikke har nogle aftaler at falde tilbage på, står vi med et fælles problem. Der vil være behov for en svær men nødvendig samtale for at få den digitale kommunikation tilbage på sporet.

    En svær samtale bør altid starte med det fælles formål. Med denne udfordring er det forholdsvis let at se det fælles formål – effektiv digital kommunikation. Det vil ofte også være muligt at blive enige om, hvad der er galt med den nuværende kommunikation og dermed komme videre til at arbejde med løsninger.

bubble